Indicadores | Avalie, reflita e melhore sua empresa 

É pratica corrente, fazer reflexão sobre o rumo que está sendo atribuindo a vossa empresa. Devemos refletir de uma maneira ampla e bem crítica, analisando as conquistas e perdas que tivemos, acertos e erros, enfim, o que fizemos e o que deixamos ou não conseguimos realizar.

É importante esse retrospecto, principalmente para quem deseja construir, com bases sólidas, grandes realizações. Nos dias de hoje, a empresa é marcada por muitas oscilações, ou, se preferir, por “altos e baixos”. Há “pedras no caminho” de todos nós! A questão que realmente faz a diferença para os vitoriosos é a reação que se tem diante delas.

Portanto, é preciso, saber quais foram as dificuldades e informações que influenciam nos seus negócios. Como sugestão, propomos alguns indicadores úteis de gestão, mantendo uma visão orientada pela análise de sua empresa, respondendo as questões que seguem: 

· O mercado em que atua apresentou crescimento, retração ou manteve-se estável?

· Qual a participação e atratividade da sua empresa neste mercado?

· Quais as oportunidades que surgiram e quantas não foram aproveitadas?

· Quantos clientes novos foram conquistados e quantos foram perdidos?

· Qual a posição dos concorrentes e as vantagens e desvantagens competitivas que a sua empresa apresenta diante deles?

· Qual o custo de um cliente e quanto ele gerou de valor para a sua empresa?

· Quais parcerias foram desenvolvidas e o que elas ofereceram para agregar valor aos negócios da sua empresa?

· A estrutura organizacional da sua empresa mostrou-se dinâmica, com flexibilidade para adaptar-se às mudanças, mantendo agilidade e eficácia?

· Quantos funcionários foram contratados e quantos foram demitidos?

· Quanto cada funcionário proporcionou de resultado?

· O foco da empresa esteve centrado em sua atividade fim, ou houve dispersão de energia em tentativa de exploração de outros mercados?

· Quais investimentos foram feitos em capacitação e treinamento de funcionários, instalações, máquinas, equipamentos, tecnologia, propaganda e publicidade?

· Como a imagem da sua empresa foi vista pelos clientes?

· Como estão os índices de satisfação e reclamação de seus clientes?

Estas respostas devem ser consideradas como estratégicas para a elaboração de planos de ação, definindo o que será feito, por quem, quando, onde, como, porque e quais os investimentos serão necessários.

É importante trabalhar nos erros cometidos, para compreender o caminho necessário para chegar aos acertos. Um pensamento de Wolf Rinke retrata exatamente tal situação: “para dobrar o índice de sucessos, triplique seu índice de fracassos”.

É preciso também, ter muito cuidado para não ficar vangloriando os sucessos de ontem, como se o tempo não passasse. Viver do passado é outra posição muito arriscada. Substitua-o por ações presentes, mostre sua força e supere a vontade de desistir diante das dificuldades.

Lembre-se que você é o gestor do seu negócio, e deixar as coisas acontecerem involuntariamente ajustando-se à elas é muito arriscado. Não seja simplesmente adaptativo ao ambiente; é preciso ser capaz de influenciar o ambiente à sua maneira de gestão.

Reflita sobre tudo isso idealizando novas conquistas, não deixando de tentar algo diferente. Mantenha sempre vivo seus sonhos acreditando em cada um deles. Walt Disney já dizia que “se você é capaz de sonhar, é capaz de fazer”. Quer maior estímulo que este? Crie coragem, vá e faça. Pare de adiar e dê vida aos seus sonhos.

Aprenda a viver e aproveite todos os dias da vida. Carpe Diem! Você pode e é capaz de chegar onde quiser! 

Fornecedores | Valorize seus parceiros 

A sociedade é composta por uma diversidade de organizações diferenciadas entre si, embora sejam detentoras de alguns pontos de semelhança.

A demonstração da pluralidade de sua composição pode ser explicadas através das organizações públicas e privadas, empresariais, filantrópicas, educacionais, políticas e religiosas, além de tantas outras. Cada uma, à sua maneira, exerce uma função.

No caso particular de sua organização, compreendida aqui como sua empresa, ela fica estabelecida dentro de um contexto interorganizacional (relação com demais organizações) e, num segundo plano, a um conjunto onde se enquadram todas as organizações que interagem com sua empresa, como exemplo os fornecedores.

Compreenda que, além da participação de seus próprios funcionários, o sucesso de sua empresa diante dos clientes depende muito do nível da relação que ela mantém com seus próprios fornecedores.

Numa visão mais moderna da gestão empresarial, os fornecedores transformam-se em verdadeiros parceiros da empresa cliente. Para isto, precisam manter ativa a obrigação de estarem comprometidos com o negócio do cliente, devendo, inclusive, direcionar seu foco no foco do cliente, pensando também nos clientes de seu cliente.

Considerando o grau de importância que esta lógica empresarial representa, preparamos um roteiro de trabalho, bem prático, para você repensar o relacionamento que sua empresa mantém com seus fornecedores e, ainda, se eles podem ser enquadrados como parceiros:

1· Liste todos os fornecedores de sua empresa por categoria de produtos e serviços. Procure, para cada categoria, identificar mais do que uma empresa, mesmo que não sejam fornecedores freqüentes.

2· Dentre os fornecedores listados, identifique:

· seus pontos fortes e fracos, de uma maneira bem ampla (localização, preço e flexibilidade para negociações, qualidade e garantia, prazo e pontualidade), concentrando-se em suas vantagens e desvantagens;

· o seu nível de satisfação com o padrão de atendimento que cada um reservou-lhe, desde um simples contato a uma solicitação emergencial;

· com quais empresas eles trabalham e qual imagem elas mantêm deles;

· a imagem que possuem de sua empresa e de você;

· o que fazem e de qual forma para agregar valor em seu negócio.

3· Antes de estabelecer qualquer decisão oficial sobre os próximos planos de trabalho com eles, chame-os separadamente, para uma reunião na sua própria empresa ou nas dependências da empresa dele.

4· Explique as características que sua empresa busca num fornecedor deste produto ou serviço e os planos que tem reservado para trabalhar, num estágio mais avançado de relacionamento, transformando fornecedores em parceiros.

5· Analise todas as informações que coletou. Como dispõe de um conjunto de importantes informações sobre quem trabalha com sua empresa, reflita se tem o parceiro ideal. Ao sentir dúvidas, solicite o apoio dos colaboradores de sua empresa, principalmente daqueles que terão, ou já têm, um relacionamento mais efetivo com a empresa.

6· Definida a escolha, comunique à empresa, juntos, celebrem a parceria e comecem a trabalhar. Não se esqueça de que a comunicação entre as partes deve ser aberta e transparente, a fim de que a relação seja harmoniosa e com conflitos administráveis, sempre quando surgidos.

Você precisa saber diferenciar quem são os parceiros dentre os fornecedores que sua empresa tem. Parceiros trabalham não para, mas, sim, com a sua empresa, em função do grau de seu comprometimento assumido. Perceba, também, a diferença que há entre “trabalhar para” e “trabalhar com”.

Aproxime mais sua empresa dos parceiros que considera fundamentais para o seu sucesso. Deixe bem claro o que você e a empresa esperam deles. Renove sempre estes votos. Seja franco e objetivo.

Tão mais importante do que tratar como “rei” seus clientes e investir nos funcionários, cabe-lhe a tarefa importantíssima de construir e manter ativos relacionamentos com seus parceiros. A valorização de cada um deles pelo que fazem deve ser constante. Afinal, se trabalham com sua empresa, foram escolhidos como os melhores. E sendo os melhores, precisam ser valorizados não apenas através do valor pago por seus serviços ou produtos, mas, sim, pelo que oferecem de sucesso ao seu negócio.

Resultados | Vencendo desafios nos negócios

"A situação não está fácil para ninguém!" - tão comum e presente nos dias atuais, este jargão é utilizado com freqüência quando empresários, dos mais diversos segmentos, encontram-se para discutir o desempenho de seus negócios. Com raras exceções, há quem contrarie este entendimento.

As transformações ocorridas nos últimos anos, em praticamente todos os aspectos que envolvem as empresas e nossas vidas, estão nos levando diariamente a este cenário.

Você pode até não gostar das mudanças e de suas dinâmicas, mas desconsiderá-las pode ser fatal.

Todas as empresas têm seus desafios. A diferença é apenas no conteúdo e no tamanho, que pode ser maior num segmento do que em outro, em função da influência, isolada ou combinada, que as variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas exercem sobre ela em seu ambiente.

É por isso que você precisa ter sempre em mente que sua empresa hoje não será a mesma amanhã e, também, avaliar constantemente o ambiente que a envolve. Não limite a preocupar-se apenas com o que acontece dentro dela. Tenha visões micro e macro, com focos interno e externo. Observe e muito bem tudo o que acontece com ela. Não deixe sua empresa isolada, desligada do mundo.

Você como empresário ou gestor de uma empresa, de um negócio, precisa estar muito motivado a buscar sempre os melhores resultados e, mesmo em condições adversas, manter um ânimo e prazer pelo trabalho que faz. Momentos críticos exigem "pulso forte" de quem está liderando.

Se sua empresa está passando por momentos de dificuldade, saiba que o retorno ao lucro e à expansão é, ainda, possível. Basta, entretanto, que você tome as rédeas do negócio e implemente ações planejadas e integradas hoje para trocar o "vermelho" pelo "azul". O resultado pode até não ser imediato, mas suas sementes precisam ser plantadas.

Ao identificar-se com esta situação, não perca mais tempo e comece a trabalhar agora mesmo. O futuro de sua empresa depende de você!

Saiba também que esta empreitada vai exigir-lhe muito e, por conta disto, lembre-se de que, sozinho, você não vai chegar a lugar algum. Envolva todos da empresa nestas ações. As pessoas são mais comprometidas naquilo que ajudaram a construir.

A estrutura dos negócios hoje deixa bem claro que qualquer empresa, independente de seu porte, nem sempre vai dispor dos recursos de que precisa. Esta é a empresa do novo tempo: quando não faltar recursos financeiros, por exemplo, poderá faltar recursos físicos, materiais, humanos ou mercadológicos. Caberá, numa situação destas, flexibilidade e criatividade - aliás, muita criatividade, para saber fazer cada vez mais com menos.

Analise a situação da empresa hoje através da preparação de um diagnóstico. Não se esqueça, inclusive, de refletir sobre o mercado.

Se os problemas identificados concentrarem-se na gestão financeira, reveja todos os custos e despesas que tem, sendo rigoroso com eles. Certamente encontrará "gorduras", muitas vezes desnecessárias, a serem cortadas.

Tome, porém, muito cuidado com estes gastos: alguns deles, principalmente aqueles que valorizam os clientes e são notados por eles, devem ser conservados. Afinal, tudo o que é gasto com clientes não pode ser considerado custo ou despesa, mas, sim, investimento. Tenha isto claramente definido, principalmente por saber que a empresa poderá gastar bem mais para conquistar um cliente novo do que manter um cliente ativo.

Avalie as possibilidades até mesmo de reduzir a margem de lucro, que, certamente, nos dias de hoje já não deve ser tão grande como se esperava. Muitas vezes, isto é preciso ser feito para assegurar o giro do estoque e níveis mínimos de venda.

As demissões de funcionários devem ser colocadas em segundo plano. Antes de demitir, procure realocar as pessoas para outras áreas da empresa. Você poderá encontrar nos mesmos funcionários ótimas habilidades e competências, com condições de serem melhor aproveitados. Numa época em que quase tudo pode ser copiado, as pessoas farão a diferença. Portanto, descubra uma segunda função administrativa para cada um de seus funcionários operar nestes momentos.

Em qualquer hipótese, continue trabalhando com o objetivo de jamais deixar de atender um cliente. Sua empresa não pode criar situações que o levem a buscar nos concorrentes o que você já oferece.

Evite entrar na briga por preços menores, principalmente quando não tiver uma apuração exata de seus custos. Conheça primeiramente os seus limites ao adotar uma medida relacionada a preço. Muitas vezes, você pode estar perdendo e nem deu conta disto. Neste caso, opte pela alternativa de agregar valor nos produtos e serviços oferecidos.

Tenha bem definido que sua função é transformar ameaças em oportunidades. Na maioria das vezes, a tarefa pode não ser fácil, mas precisa ser feita. No caso de dúvida, lembre-se de que os chineses representam a palavra "crise" com dois ideogramas conjugados: "riscos potenciais" e "oportunidades escondidas". Escolha o que melhor lhe servir.

Estratégias para manter equipes valorizadas

As empresas estão em busca permanente de um ponto ideal imaginado por seus organizadores

As entrevistas realizadas pela equipe que apresentou os resultados da pesquisa sobre as doze melhores empresas para se trabalhar em 2009 – elaborada em parceria entre o Institute Brasil Great Place to Work e o jornal Estadão – revelaram os pontos fortes de cada uma delas. São exemplos importantes que podem servir de referência a todas as empresas que procuram melhorar suas estratégias internas para se desenvolver.

De uma forma ou de outra, todas as empresas eleitas estão em busca permanente de um ponto ideal imaginado por seus organizadores, e no entorno desse ponto exercitam seus valores, fundamentados na crença de um mundo corporativo avançado, capaz de contribuir para o aprimoramento da sociedade. 

No caso da Vivo a palavra-chave foi orgulho. Roberto Lima, presidente da empresa de telefonia, disse que os resultados vêm em segundo plano quando “as pessoas encontram e fazem um ambiente organizacional, onde podem se desenvolver e ter progresso profissional, pessoal e material”. Tais características, segundo ele, fazem com que os profissionais se comprometam com a empresa e sua missão, porque se sentem orgulhosos.

E vai além, Lima vê a empresa como uma rede de profissionais mobilizados para facilitar a conexão entre as pessoas, que usufruem desse recurso para viver melhor e se desenvolver. Nesse sentido, a prestação de serviço ganha importância extra, de transformação social a partir do fortalecimento dessa rede de comunicação.

Na Amil, que atua no setor de assistência médica, prevalecem o estímulo à vida saudável e à qualificação profissional. Seus profissionais trabalham unidos em um ambiente sem fronteiras. “Temos um sistema de compartilhamento de ideias. Não existe essa coisa de a cúpula estar de um lado e os funcionários do outro. As portas da presidência estão sempre abertas para todos”, contou a engenheira Verônica da Silva Bezerra. É a visão horizontal, em que as lideranças não se isolam e propiciam a troca permanente de informações.

Respeito, transparência e comunicação rápida foram as características que se destacaram no Itaú Unibanco, principalmente depois da fusão entre as duas redes bancárias. O presidente executivo da empresa, Roberto Setúbal, garante que o ambiente tem sido bastante eficaz para atração, desenvolvimento e retenção de talentos, num setor em que a demanda por bons profissionais é constante e os headhunters estão sempre à espreita.

A popular Luiza Helena Trajano, presidente da loja Magazine Luiza, tem apostado em estímulos como bolsa de estudo e benefícios específicos, tipo cheque-mãe, para garantir uma equipe batalhadora. “As pessoas sonham em ter um diploma de faculdade, falar inglês e aprender informática. Por isso oferecemos bolsas de estudos àqueles que desejam estudar”, afirmou ela.

Para a IBM, como não poderia ser diferente, inovação e diversidade são as qualidades que a identificaram. A empresa facilita, inclusive, que o funcionário tenha horário flexível e trabalhe em casa. Com essa lógica, a integração com a família é entendida como um estímulo à criatividade.

Preocupada em reter talentos, mesmo com a grave crise que abalou o mundo entre o final de 2008 e primeiro semestre de 2009, a Alcoa, que atua no setor de alumínios, evitou demissões ao máximo. O pensamento que está por trás dessa estratégia? “Aprendemos que responder dessa maneira [demitindo] não vale a pena sob o ponto de vista ético e financeiro. Investimos muito em treinamento, na formação de nossos empregados e vamos jogar fora?”, respondeu Franklin L. Feder, presidente da Alcoa na América Latina e Caribe.

Na Mc Donald’s, a diversão é uma das estratégias intrínsecas ao ambiente de trabalho para motivar a equipe. Principalmente porque a empresa é conhecida como formadora de profissionais jovens que chegam em busca do primeiro emprego. Assim, a filosofia do lazer não se restringe apenas aos clientes, mas é compartilhada com os empregados, o que faz reverberar o clima de descontração que toma conta da empresa.

A Embraer, empresa de aviação, por trabalhar em um setor em que a competitividade chega ao extremo, não poderia deixar de lado a busca da perfeição. “Temos um programa de excelência empresarial com algumas frentes de trabalho que se conectam, como a filosofia de melhoria contínua nos processos, a liderança, as pessoas e a cultura”, explica Eunice Rios, diretora de RH da empresa.

Punições por faltas e atrasos devem seguir legislação

Devido ao não cumprimento da jornada integral de trabalho, seja por motivo de atrasos ou saídas antecipadas, o colaborador pode perder alguns direitos trabalhistas. A premissa não vale caso haja cláusula específica estabelecida em acordo coletivo ou convenção. Ou, ainda, se a justificativa for convincente.

A regra padrão para contratados regidos pela CLT, é que o salário equivale ao serviço prestado e ao tempo à disposição do empregador. Sem a prestação de serviço e o cumprimento integral do tempo contratado, o recebimento do salário relativo ao período ausente pode ser descontado, seja por minutos ou horas.

Há evidentemente colaboradores que, em razão do cargo que ocupam, são dispensados de qualquer controle de assiduidade. Há ainda funções que guardam particularidades e exigem, inclusive, ajustes de horários. Por isso, o empregador deve analisar cada momento de ausência antes de aplicar qualquer sanção disciplinar e advertência, que devem ser graduais, conforme a gravidade da infração.

·    Descanso Semanal Remunerado

O colaborador, seja horista, diarista ou semanalista, tem direito ao Descanso Semanal Remunerado (DSR). Mas para usufruir o direito precisa ter cumprido à risca seu horário de trabalho, sem faltas, atrasos ou saídas durante o expediente (Lei 605/49). No caso dos mensalistas e quinzenalistas, o desconto ou não do DSR tem gerado controvérsia.

Há corrente jurisprudencial entendendo que esse grupo não está sujeito à assiduidade para fazer jus ao repouso remunerado, ou seja, ainda que faltem ao trabalho sem justificativa legal, terão descontado somente o valor correspondente ao dia da falta. Outra corrente entende que poderão sofrer o desconto do DSR em caso de falta ou atrasos injustificados.

Assim, a empresa pode adotar qualquer dos procedimentos expostos. Contudo, se estiver utilizando o critério de não descontar o DSR de mensalista e quinzenalista e vier a fazê-lo, poderá o empregado arguir a nulidade dessa alteração, na forma do art. 468 da CLT, que considera lícitas apenas as alterações dos contratos de trabalho que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado.

·    Penalidades

Independente da remuneração, o atraso sem justificativa plausível suscita penalidades, a serem aplicadas gradualmente, evoluindo para um desfecho mais duro. Primeiro vem a advertência verbal, depois a advertência escrita, em seguida, a suspensão e, finalmente, a demissão.

Advertência consiste em aviso para prevenir o empregado sobre a ilicitude de seu comportamento. A suspensão disciplinar é pena pessoal aplicada ao empregado faltoso, que acarreta a proibição de prestação de seus serviços à empresa e a consequente perda de salário, bem como dos respectivos repousos, no período de duração da pena.

A demissão é reservada às violações sérias e irreparáveis em desacordo com as obrigações contratuais assumidas, conforme prevê o artigo 482 da CLT.

Remuneração dos sócios e seus aspectos previdenciários

·      Retirada de pró-labore

O conceito de pró-labore pertence ao ramo do Direito Comercial. É uma locução latina que significa “pelo trabalho”, usada para conceituar a remuneração ou o ganho percebido pela contraprestação do trabalho realizado, ou incumbência dada a uma pessoa.

No aspecto comercial, representa a remuneração destinada aos sócios como contra-prestação pelo trabalho realizado na empresa, distinguindo-se dos lucros recebidos.

Não há na legislação trabalhista ou previdenciária qualquer disposição sobre a obrigação de retirada de pró-labore. Sendo assim, depende exclusivamente de um ato de vontade dos sócios. Nada impede que um sócio faça a retirada e outro não, ou ainda, que um receba mais que o outro, independentemente do percentual de participação de cada um no capital social da empresa.

·    Parcelas que integram a remuneração dos sócios

A legislação previdenciária simplesmente dispõe que a contribuição, a cargo da empresa, destinada à Seguridade Social, seja calculada sobre o total das remunerações ou retribuições pagas ou creditadas no decorrer do mês ao segurado contribuinte individual.

Integram a remuneração dos sócios, para fins previdenciários, o total das importâncias pagas ou creditadas pela empresa, a qualquer título, inclusive os ganhos habituais sob a forma de utilidades, exceto o lucro distribuído.

Portanto, além do pró-labore pago pela efetiva prestação de serviços pelos sócios, administradores e dirigentes, existem também as remunerações indiretas, caracterizadas pelas retribuições ou benefícios recebidos em decorrência do exercício do cargo ou função.

As empresas em geral que não remuneram os seus sócios e têm como comprovar o não pagamento, mediante escrituração contábil formal e regular, nada recolherão relativamente a tais pessoas, uma vez que não haverá fato gerador da contribuição previdenciária.

É importante lembra, que aluguéis e juros sobre capital não são considerados remuneração para fins de recolhimento previdenciário.

·    Distribuição de lucros aos sócios

A distribuição de lucro aos sócios não integra a base de cálculo para a contribuição previdenciária devida pela empresa, conforme prevê o Artigo 201, Parágrafo 1º, do RPS/1999 (Regulamento da Previdência Social). Portanto, para que o lucro distribuído não integre a base de cálculo da contribuição previdenciária, deverá estar efetivamente comprovada como tal pelos elementos da escrituração contábil.

A importância distribuída a título de antecipação de lucro poderá ser previamente apurada mediante a elaboração de balancetes contábeis mensais, devendo, nesse caso, ser observado que, se a demonstração de resultado final do exercício evidenciar uma apuração de lucro inferior ao montante distribuído, a diferença será considerada remuneração dos sócios.

Ressaltamos que a comprovação da natureza dos valores pagos ou creditados aos empresários, seja por recusa, sonegação de qualquer documento ou informação, ou ainda de sua apresentação deficiente, a contribuição da empresa referente a esses segurados será de 20%.

Negócios | Quando o preço não é tudo 

Você já parou para pensar que quando alguém procura um produto ou prestação de serviço, deseja muito mais do que o próprio produto ou serviço?

O que se procura através deles é um benefício para o atendimento das necessidades. Quando adquirimos um ar-condicionado, por exemplo, não é exatamente do aparelho que temos necessidade.

Na verdade, desejamos uma melhor climatização do ambiente, o controle de sua temperatura num nível que proporcione maior conforto e comodidade, a retirada de fungos e bactérias do ar, enfim, uma melhor qualidade de vida. Todos esses benefícios têm ou não condições de ser atendidos pelas características do aparelho.

Um outro exemplo, enfocando serviços, é que, quando buscamos atendimento 24 horas, estamos atrás de comodidade para um atendimento em qualquer hora.

A compreensão das necessidades dos clientes vale para a sintonia de "pontos de contato" entre o que a empresa tem condições de oferecer com o que, efetivamente, é desejado por eles em suas expectativas.

Diante disto, você já sabe quais são as necessidades de seus clientes, o que eles esperam realmente de sua empresa e os benefícios que desejam de seus produtos e serviços? Você é capaz de explicar o que os seus produtos e serviços podem fazer para ajudar seus clientes? Se faltarem respostas, é bom começar a pensar nelas desde já.

Encontramos muitas empresas preocupando-se demais com o preço e  esquecendo de destacar os reais benefícios que seus produtos e serviços oferecem para atender as necessidades dos clientes. Para essas empresas, preço é tudo. A única forma de alavancar vendas é trabalhar com um preço inferior ao da concorrência.

Do que adianta ter preços baixos se os custos não são reduzidos. Querer acompanhar as ações dos concorrentes, mantendo preços semelhantes, sem saber das possibilidades, pode trazer complicações futuras, colocando sob risco a continuidade e sobrevivência do negócio.

Uma estratégia de preços vencedora obriga a empresa conhecer a sua estrutura de custos para definir o que fazer e como trabalhar com os preços. Mas isto não é tudo. Devem-se acompanhar os preços dos concorrentes para monitorar se o seu preço está dentro dos padrões do mercado e, acima de tudo, saber quanto o cliente está disposto a pagar, além de compreender o valor de sua percepção pelo que se está oferecendo.

Além disto, o preço deve ser considerado um complemento do Marketing. A sua força não pode ser considerada maior, nem menor, do que a força do produto, da promoção (comunicação) e do ponto (logística de distribuição e atendimento). Sua atuação deve ser coletiva, jamais isolada. Afinal, nenhuma empresa é só preços.

Para uma grande parcela de consumidores há um modelo psicológico que trata da relação preço x qualidade. Se o preço de um produto ou serviço é alto, logo recorre-se à percepção de que terá qualidade em igual medida. Entretanto, no quadro oposto, a qualidade é objeto de dúvida, uma vez que preço baixo é sinônimo da falta de qualidade. Hoje, porém, este pensamento está perdendo forças, indicando que é possível adquirir um produto ou serviço com qualidade, a um preço justo, como conseqüência direta da proposta para uma estratégia de preços vencedora.

Para não perder negócios é preciso saber demonstrar ao cliente um equilíbrio das reais razões entre o valor percebido do preço com o valor percebido do benefício. Isso não é tão complicado, principalmente se sua empresa já estiver oferecendo "algo a mais" ao cliente, agregando, freqüentemente, um alto valor de benefício em seus produtos e serviços, num nível superior ao que os concorrentes oferecem.

Se a sua empresa tem uma metodologia própria de trabalhar, agregando um conjunto bem particular de diferenciais competitivos, evidencie mais estes pontos fortes, principalmente aos clientes e potenciais clientes.  Agora, se ela faz simplesmente o básico, nada mais do que o esperado, cuidado. Vença a rotina, antes que ela assuma proporções maiores e fique fora de controle.

O cliente precisa sentir-se um "rei" e ter suas necessidades atendidas. Num estágio mais avançado, as expectativas precisam ser superadas. Por isso, o ideal é deixá-lo encantado, fazendo-se o que deve ser feito, o esperado que se faça e, até, agregar "algo a mais". Nas relações com o cliente não pode haver mais ou menos: você é e faz ou, então, não é e nem faz.

Comece a pensar nisto e desenvolva estratégias de Marketing Interativo, colocando-se na condição de cliente e avaliando se o que é feito causa satisfação ou sentimento contrário. Construa relacionamentos duradouros, mesmo que os resultados apareçam só no médio e longo prazos.        

Gestão | Planejamento e diálogo para uma administração estratégica

As portas para o desenvolvimento humano precisam estar sempre abertas

No plano do humor, pode-se dizer: se der tudo errado, chame o louco! Em um jogo de várzea, o louco seria aquele reserva esquisitão, com coragem de levar o adversário no peito para chegar ao gol, quando a partida está nos últimos minutos do segundo tempo. No plano empresarial, não existe espaço para o personagem que se arrisca sem parâmetros razoáveis, principalmente em um mercado que requer estratégias claras e coerentes para que o negócio mantenha-se sob controle.

Por isso, se as coisas não andam como o esperado em sua empresa, não adianta pensar no louco, e sim, é preciso recalibrar seu plano de ações de acordo com o cenário econômico do momento. Os ajustes fazem parte do jogo. Mas se você não tem uma estratégia desenhada e caminha sem uma bússola (Planejamento Estratégico), apostando na própria sorte, está na hora de pensar seriamente nesse assunto e dar graças por ainda estar em pé, por não estar perdendo de goleada.

Que o mercado anda instável, não é novidade para ninguém. Novas bolhas se vislumbram na economia global, com consequências imensuráveis. A tendência, portanto, é de flutuações constantes em todos os setores, no Brasil e alhures. Mesmo assim, é possível desenvolver mecanismos que minimizem situações extremas, dessas que dão margem a decisões no escuro. O planejamento estratégico existe para isso.

Pode-se dizer, sem dúvida, que muitas empresas de grande porte, acostumadas a planejamentos rigorosos, também foram perturbadas com a recente crise financeira, que não estava no script. É verdade. No entanto, a maioria sobreviveu, porque tinha um norte e estava embasada interna e externamente em missões e valores que correspondiam a uma necessidade do mercado. Por isso, foram obrigadas apenas a radicalizar no ajuste de suas metas.

Para dar esse salto organizacional, e trabalhar com um pouco mais de previsibilidade, a empresa precisa se sentir um time, discutir internamente suas limitações e ter clareza de seu potencial, estudar o mercado para definir qual será o seu jogo e jogar em busca da superação constante. O empreendedor, nesse campo, precisa se abrir, sem deixar de se proteger das ameaças naturais de um mercado competitivo, em que os próprios colaboradores podem ser seus futuros competidores. Por outro lado, não pode desperdiçar as potencialidades individuais, que precisam ser usadas a favor do projeto que comanda.

·  Flexibilidade, palavra chave

As portas para o desenvolvimento humano precisam estar sempre abertas. Todo colaborador que queira crescer, não deve se prender a barreiras e sim, superá-las. Essa superação é sempre salutar, porque corresponde também a um estímulo para a superação de toda a equipe. A contrapartida, para aquele que almeja ampliar sua remuneração, deve ser a ampliação do resultado dos negócios, seja com mais vendas, com a descoberta de novos mercados, desenvolvendo novos produtos, a criação de mecanismos que reduzam desperdícios, enfim, formas de ganhos mensuráveis e compartilháveis.

O empresário também não pode mais se achar uma ilha. Pois sempre que se fecha em padrões antiquados, com a autoridade de outrora, perde oportunidades de melhorar seu desempenho e crescer com a equipe. O pessoal foge em busca de empresas mais organizadas e respeitadoras de talentos. A ilusão do poder, aos moldes antigos, é o melhor caminho para ficar parado no tempo e esmorecer, gradativamente.

As crises surgem, ameaçam e se vão. A empresa precisa aprender a navegar na onda da incerteza e sobreviver. Patrões e colaboradores precisam se desafiar, sempre tendo em vista o crescimento individual e coletivo, que repercute diretamente no crescimento dos negócios. Para essa dinâmica ganhar força, não se pode perder de vista um bom planejamento estratégico e uma gestão empresarial viva e pulsante, baseada no diálogo, valorizando sempre as pessoas, para que elas se ajustem aos novos tempos. Com um time assim, mesmo diante das maiores dificuldades, jamais o técnico precisará escalar o louco.

·  Afinal, o que é planejamento estratégico?

A função do planejamento estratégico é estabelecer objetivos claros, definir os meios para atingi-los, mensurar os recursos necessários e identificar onde e como obter esses recursos. É dar rumo às ideias para que as ações aconteçam da melhor forma possível, fora do campo da imprevisibilidade, minimizando erros, desgaste de energia e dinheiro. O planejamento pode ser feito em três dimensões: estratégico, tático e operacional.

·  Planejamento estratégico

Avalia o cumprimento da missão dentro do contexto interno e externo. Tanto o olhar interno como o externo deve estar fundamentado na interdependência e complementaridade.

·  Planejamento tático

Determina os caminhos da superação dos desafios. São as metas de curto prazo que garantem as ações efetivas que definem as melhores maneiras de atingir os objetivos.

·  Planejamento operacional

São formas de utilizar os recursos disponíveis para a execução da estratégia. Define os recursos necessários para desenvolver as atividades previstas, os procedimentos, os produtos ou resultados finais, os prazos e os responsáveis.

·  Missão, visão, valores e estratégias

Definir a missão e a visão da organização faz parte do planejamento estratégico. A visão deve definir a razão pela qual a organização existe por meio de uma frase curta que toque o coração das pessoas. Já a missão deve explicar qual o objetivo de sua existência, mostrando as ações que a organização realizará para chegar a sua visão.

Internamente, devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organização. Os pontos fortes são aquelas variáveis que somam. Já os pontos fracos são aquelas que distanciam a organização de sua missão.

A análise do ambiente externo deve conter as oportunidades e as ameaças. Oportunidades são variáveis que podem oferecer condições positivas para cumprir a missão. Já as ameaças podem gerar situações desfavoráveis à organização. A análise deve ser feita no sentido de aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças e, se houver mudanças externas, a organização possa se adaptar sem alterar sua missão, visão e valores.

Reunião de Sócios | Registro em ata das deliberações dos sócios: um padrão a ser seguido

O Código Civil, no artigo 1.072, determina que somente as empresas com número de sócios superior a 10 registrem em ata as deliberações tomadas em assembleias e reuniões. Estabelecendo, inclusive regras para a convocação das mesmas, mediante publicações por prazos preestabelecidos em órgão oficiais e jornais de grande circulação. Há inclusive um padrão de ata a ser aprovada no final do encontro, que deve ser respeitada para dirimir qualquer dúvida posterior em relação ao que foi decidido.

A despeito de essa exigência padronizar mecanismos de deliberação em empresas complexas, onde há muitos interesses em jogo, que precisam ser tratados com transparência, não implica em sua não utilização em casos mais simples, de pequena ou média empresa com apenas dois sócios, por exemplo. Porque as reuniões, bem como suas respectivas atas, podem ser universalizadas, independente do tamanho do empreendimento e de suas particularidades de poder decisório.

A tese em defesa de reuniões e atas está na formalização de encontros diretivos com a finalidade de pensar a empresa e planejar seu amanhã de forma sistemática, tranquila e duradoura. Isso faz com que não haja surpresas em relação a desencontro de opiniões para a tomada de uma determinada decisão emergencial, por exemplo, quando há entendimento excludente sobre o que precisa ser feito sobre uma mesma questão.

Porque nem sempre os sócios vêm da mesma maneira as prioridades. O que pode ser importante para um, pode não ser para o outro. Se isso for discutido com antecedência, as arestas são eliminadas e se chega a um entendimento. No entanto, a situação se complica sobremaneira quando a diferença de visão vem à tona somente quando a decisão não pode ser mais postergada ou ignorada sob o risco de colocar a empresa em situação de vulnerabilidade.

Em síntese, as reuniões, além de aproximar os sócios e unificar pontos de vistas, quando realizadas rotineiramente, permitem um planejamento mais seguro da empresa e todos têm a oportunidade de expor o que pensam sobre o negócio e suas expectativas futuras. Mantida a periodicidade desses acontecimentos, a empresa só tem a ganhar, porque se verá cada dia mais fortalecida em seus propósitos e na fé de seus proprietários sobre seus investimentos, já que o pensamento estratégico se mantém vivo e oxigenado permanentemente.

O efeito dessa mudança de postura é de cascata. Com a direção harmonizada, os colaboradores também se sentem seguros para o trabalho em busca dos resultados estabelecidos. A clareza nas relações e a ênfase na competência e realização de cada um dos envolvidos na estrutura é a base para que o empreendimento avance com segurança em um mercado onde apenas os mais eficientes sobrevivem.

Ata de assembleia/reunião de sócios Empresa Modelo Ltda NIRE CNPJ DATA/HORA e LOCAL – Aos 15 de dezembro de 2012, às 16 horas, na sede da empresa, Rua XV de Novembro, 200, Bairro Industrial, São Paulo, CEP 11111111. PRESENTES: João X e José Y, além dos convidados Sicrano e Beltrano. ORDEM DO DIA: tomar as contas dos administradores e deliberar sobre o balanço patrimonial e o de resultados econômicos. DELIBERAÇÃO: Após leitura dos documentos mencionados na ordem do dia, que foram colocados à disposição de todos os sócios e participantes, os resultados foram analisados e discutidos. Logo em seguida houve a votação e aprovação sem reservas e restrições. ENCERRAMENTO E APROVAÇÃO DA ATA. Terminado os trabalhos, inexistindo quaisquer outras manifestações, lavrou-se a presente ata que, lida, aprovada e assinada por todos os sócios: João X ___________________________________                                                Assinatura José  Y ____________________________________                                               Assinatura

Balanced Scorecard (BSC) | Balanceamento de indicadores de desempenho para orientar a estratégia

Toda empresa precisa de uma estratégia para acompanhar a evolução do mercado em que atua. Há tempo os sistemas de gestão baseados apenas no aspecto financeiro não são mais suficientes para medir o desempenho dos negócios. Outros fatores precisam ser levados em consideração ao avaliar uma organização, como tecnologia, valores, relacionamento e competências. 

A sobrevivência em um mercado competitivo exige capacidade para dimensionar riscos, se posicionar perante a concorrência, dialogar com os clientes e tirar o melhor proveito das vantagens que se apresentam, sempre dentro de padrões éticos de conduta. O sucesso depende do balanceamento das partes para que haja convergência de expectativas na busca por resultados.

O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de indicadores de desempenho pensado para controlar e acompanhar a aplicação da estratégia, levando em conta perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Ou seja, a ferramenta leva em consideração os ativos tangíveis e não tangíveis já existentes nas empresas.

Nesse sentido, o BSC é uma base de informações que fornece um tipo de receita para que os ingredientes já existentes possam se combinar e criar valores de longo prazo. Serve também para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e criativa a todos os envolvidos.

A partir das metas e indicadores, é preciso garantir o alinhamento ao foco estratégico, superar as barreiras funcionais existentes, criar mecanismos eficazes de comunicação e buscar estabelecer a conexão dos diferentes órgãos à estratégia, por meio de temas e objetivos comuns que permeiam o SBC.

Todos os colaboradores devem compreender a estratégia e conduzir suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da corporação. O BSC é uma fonte de estímulo, pois mantém a transparência na comunicação, facilitando a sinergia.

A implementação deste princípio inicia-se com o treinamento dos colaboradores em todos os níveis da organização. A estratégia não é um processo gerencial isolado. É parte de um trabalho que começa no sentido mais amplo, com a missão da organização, traduzida para que as ações individuais acompanhem o mesmo eixo de propósito.

A missão e os valores essenciais são estáveis no tempo. A visão aponta para o futuro e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização. Além disso, inicia-se o movimento, a partir da estabilidade da missão e dos valores essenciais, que promove o dinamismo da estratégia e, esta, evolui no tempo, adaptando-se às mutações do mundo real.

No plano das pequenas e médias empresas, é fundamental que os empresários saibam a importância do BSC, mesmo diante de suas limitações operacionais para implementá-lo.  A movimentação integrada para o cumprimento de uma estratégia moderna, que envolva a formação e a valorização do capital humano, a interlocução constante com os clientes, um posicionamento claro frente aos concorrentes, sem perder o controle do fluxo de caixa, tende a levar ao crescimento dos negócios, que acaba por viabilizar a aplicação integral do BSC.

Portanto, às pequenas e médias, conhecer o sistema já é o passo inicial para tornar o processo de gestão mais harmonioso, com a aplicação de seus conceitos. A ampliação dos horizontes também proporciona menor risco de o empresário ser surpreendido pela força implacável das mudanças no mundo dos negócios.

O processo se inicia com o trabalho da equipe executiva em descrever e comunicar a estratégia da empresa: missão, visão e valores. Escolhem-se os objetivos estratégicos específicos e definem-se metas e indicadores. Como por exemplo:

Indicadores Financeiros Essenciais

·  Retorno sobre investimento/valor econômico agregado

·  Lucratividade

·  Aumento/mix de receita

·  Produtividade da redução de custo

Medidas Essenciais dos Clientes

·  Participação de mercado

·  Aquisição de clientes

·  Retenção de clientes

·  Lucratividade dos clientes

·  Satisfação dos clientes

Medidas Essenciais dos Processos de Negócios Internos

·  Índices de falhas

·  Taxa de aceitação de produto ou serviço

·  Paradas não planejadas

·  Custos das Atividades versus Concorrência

Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento

·  Satisfação dos funcionários

·  Retenção de funcionários

·  Lucratividade por funcionário.