Demonstrações Contábeis | Demonstração dos Fluxos de Caixa

A Demonstração dos Fluxos de Caixa fornece informações acerca das alterações no caixa e equivalentes de caixa da empresa para um período contábil, evidenciando separadamente as mudanças nas atividades operacionais, de investimento e de financiamento. Com isso, ajuda os usuários das demonstrações contábeis na análise da capacidade da empresa de gerar caixa, bem como suas necessidades para utilizar esses fluxos de caixa.

Equivalentes de caixa

Equivalentes de caixa são aplicações financeiras de curto prazo, de alta liquidez, que são mantidas com a finalidade de atender a compromissos de caixa de curto prazo e não para investimento ou outros fins. Para reconhecer um investimento como um equivalente de caixa é necessário atender comulativamente três requisitos: ser de curto prazo (até 90 dias), ser de alta liquidez e apresentar insignificante risco de mudança de valor.

Atividades operacionais

São as principais atividades geradoras de receita da empresa. Envolvem todas as operações relacionadas com a produção de bens e serviços e os eventos que não sejam definidos como atividades de investimentos e financiamentos.

O montante de fluxos de caixa decorrentes das atividades operacionais é um indicador de como a operação da empresa tem gerado suficientes fluxos de caixa para amortizar empréstimos, manter a capacidade operacional da empresa, pagar lucros e juros sobre o capital próprio e fazer novos investimentos sem recorrer a fontes externas de financiamento.

Atividades de investimento

É a aquisição ou venda de ativos de longo prazo e outros investimentos não incluídos em equivalentes de caixa.

Atividades de financiamento

São as atividades que resultam das alterações no tamanho e na composição do patrimônio líquido e dos empréstimos da empresa. É útil para prever as exigências sobre fluxos de caixa pelos fornecedores de capital à empresa, bem como a capacidade que a empresa tem, utilizando recursos externos, para financiar as atividades operacionais e de financiamento.

Divulgação dos fluxos de caixa

A empresa deve apresentar os fluxos de caixa das atividades operacionais usando os métodos indireto ou direto, com segue:

· Método indireto

Pelo método indireto, o fluxo de caixa líquido das atividades operacionais é determinado ajustando-se o resultado quanto aos efeitos de:

1· a mudanças ocorridas nos estoques e nas contas operacionais a receber e a pagar durante o período;

2· a itens que não afetam o caixa, tais como depreciação, provisões, tributos diferidos, receitas (despesas) contabilizadas pela competência, mas ainda não recebidas (pagas), ganhos e perdas de variações cambiais não realizadas, lucros de coligadas e controladas não distribuídos, participação de não controladores; e

3· a todos os outros itens cujos efeitos sobre o caixa sejam decorrentes das atividades de investimento ou de financiamento.

· Método direto

Pelo método direto, o fluxo de caixa líquido das atividades operacionais é apresentado por meio da divulgação das principais classes de recebimentos e pagamentos brutos de caixa. Tal informação pode ser obtida:

1· a dos registros contábeis da entidade; ou

2· a ajustando-se as vendas, os custos dos produtos e serviços vendidos e outros itens da demonstração do resultado e do resultado abrangente referentes a mudanças ocorridas nos estoques e nas contas operacionais a receber e a pagar durante o período; outros itens que não envolvem caixa; e, outros itens cujos efeitos no caixa sejam decorrentes dos fluxos de caixa de financiamento ou investimento.

É incentivada a apresentação da conciliação entre o resultado líquido e o fluxo de caixa das atividades operacionais.

Demonstrações Contábeis | Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido

A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) fornece a movimentação nas diversas contas que compõe o Patrimônio Líquido. Faz indicação do fluxo de uma conta para outra, a origem e o valor de cada acréscimo ou diminuição no Patrimônio Líquido durante o período. São informações que complementam o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultados.

Sua análise torna-se mais importante quando indica claramente a formação e utilização de todas as reservas e não apenas das originadas pelos lucros, o que serve para compreender melhor a movimentação do patrimônio para cálculo de dividendos obrigatórios.

A Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) poderá ser incluída na DMPL, desde que informada numa de suas colunas a conta de Lucros ou Prejuízos Acumulados.

Conteúdo da demonstração

A preparação da DMPL é relativamente simples. Precisa representar de forma sumária e coordenada a movimentação ocorrida nas diversas contas do Patrimônio Líquido, demonstrando separadamente o montante total atribuível aos proprietários da empresa controladora e a participação dos não controladores.

Cada componente do Patrimônio Líquido deve conter os efeitos da aplicação retrospectiva ou correção retrospectiva reconhecida de acordo com as práticas contábeis; a mudança de estimativa e retificação de erro e a conciliação entre o saldo no início e no final do período, evidenciando separadamente as alterações decorrentes do resultado do período; cada item dos outros resultados abrangentes e os valores de investimentos realizados pelos proprietários, dividendos e outras distribuições para eles. Deve demonstrar separadamente ações ou quotas emitidas; transações com ações ou quotas em tesouraria; dividendos e outras distribuições aos proprietários, e alterações nas participações em controladas que não resultem em perda de controle.

Forma de preparação

A técnica é fazer a demonstração utilizando uma coluna para cada uma das contas do patrimônio da empresa e uma coluna para o total, que representa a soma dos saldos ou transações de todas as contas individuais. Transcrever o saldo de cada conta na data do balanço do período anterior, adicionar ou subtrair os movimentos ocorridos nas respectivas contas, no período, abrindo linhas para cada natureza de operação, como aumento de capital, lucro do exercício, dividendos distribuídos etc. Totalizar, ao final, as colunas, cujos saldos devem coincidir com os saldos do balanço do período e totalizar também as linhas.

Origem e Aplicação de Recursos

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Análise das fontes de recursos que financiaram as atividades da empresa

O Balanço Patrimonial pode ser analisado sob uma ótica estritamente financeira, evidenciando por meio do passivo, as fontes de recursos financeiros que financiaram as atividades da empresa, se próprio ou de terceiros; e por meio do ativo, como esses recursos foram aplicados dentro da empresa, se em bancos, estoques, bens, etc.

Origens dos recursos

Recursos próprios - A constituição de uma empresa se dá por meio dos recursos fornecidos pelos sócios para a formação do patrimônio empresarial, denominado de Capital Social inicial, componente básico do Patrimônio Líquido. Também são recursos próprios os aumentos de capital mediante o ingresso de novos recursos vindos dos sócios e os resultados positivos (lucros) apurados na atividade empresarial.

Recursos de terceiros - O restante do Passivo é composto por obrigações. As obrigações representam as dívidas assumidas pela empresa perante terceiros. No decorrer de suas operações, a empresa utiliza recursos de terceiros para adquirir bens e serviços, pagar salários, tributos, empréstimos etc.

Análise do passivo – No Balanço Patrimonial, os recursos de terceiros são representados pelo Passivo Exigível e os recursos próprios pelo Patrimônio Líquido. A soma dos recursos de terceiros com os próprios forma o capital total a disposição da empresa, representado pela equação:

Passivo total = Passivo Exigível + Patrimônio Líquido

A análise do passivo nos permite identificar quais são as fontes ou as origens de recursos que financiam as operações da empresa. Um passivo exigível de valor elevado em comparação com o patrimônio líquido indica que os ativos foram financiados por terceiros com elevado nível de endividamento. De outra forma, um patrimônio líquido elevado em comparação com o passivo exigível indica que os ativos foram financiados por capital próprio, transmitindo maior segurança para credores e investidores.

Aplicações de recursos

O Ativo representa as aplicações dos recursos obtidos pela empresa.

Análise do ativo - A análise do ativo torna possível saber de que maneira os recursos obtidos estão sendo aplicados ou utilizados dentro da empresa. Os recursos podem estar sendo aplicados em: estoques de mercadorias, bens, aplicações financeiras, contas a receber etc.

Situação Patrimonial

O Passivo representa de onde veio o dinheiro, se próprio ou de terceiro. E, o Ativo para onde foi aplicado o dinheiro, se em bancos, estoques, bens etc.

A análise da situação patrimonial indica se a empresa tem estabilidade absoluta, relativa, nula ou equívoca, insolvência relativa ou absoluta.

Na estabilidade absoluta inexistem obrigações e o ativo total está coberto por recursos próprios. Na relativa existem obrigações e patrimônio líquido, todas as dívidas tem cobertura de ativos. Na nula ou equívoca só existem obrigações, inexiste patrimônio líquido, e os ativos estão exatamente iguais às dívidas.

Na insolvência relativa, o valor das obrigações é maior que o do ativo, criando-se a figura do patrimônio líquido negativo (ou passivo a descoberto). Na insolvência absoluta, inexistem ativos, só existem passivos. É um caso raríssimo chegar a esta situação, onde só existem dívidas e seus credores estão sem possibilidade nenhuma de receber seus créditos.

Estratégia | Negocie sempre 

O nosso dia-a-dia é marcado por negociações. A todo e qualquer momento estamos negociando algo: desde a aceitação de uma simples idéia até o fechamento de um grande negócio empresarial, de âmbito internacional.

Praticamente tudo em nossa vida pessoal e profissional foi, é e será objeto de alguma negociação.

Negociamos sempre. Em casa, por exemplo, negociamos quando decidimos com a família o que vai ser feito no final de semana ou como o orçamento será administrado. No trabalho, quando pleiteamos um aumento salarial, um novo prazo para a conclusão de um estudo, a entrega de um relatório ou alguma aquisição. No ambiente empresarial, a negociação fica mais evidente e fácil de ser visualizada quando estamos ora na posição de vendedor, ora na posição de comprador, sempre em negociações com clientes e fornecedores.

Na atual conjuntura, onde há uma nova realidade empresarial, negociar sempre é preciso. Principalmente quando nos damos conta de que a competitividade é cada vez mais intensa. O tempo vai se tornando escasso, as empresas procuram fazer mais com menos, mantendo uma economia de investimento e as decisões que você toma precisam ser rápidas, com conteúdo e qualidade, pois exercem um reflexo forte e direto na estrutura dos negócios da empresa.

Uma decisão errada ou precipitada tem o poder de causar grandes prejuízos e postar-se como elemento diferenciador entre o sucesso e o fracasso. Por conta disto, uma empresa precisa ter negociações bem construídas.

Antes de praticar qualquer negociação, é imprescindível a preparação de  um planejamento. Construa um modelo mental da negociação em que estará envolvido para só depois operá-la.

Conheça muito bem o que vai ser negociado, com quem vai negociar, onde, como, por que e quando, quais os seus limites, o que poderá ser concedido e como agir diante de um impasse. Qual o seu estilo pessoal, suas habilidades de relacionamento, seus pontos fortes e fracos e, também, o estilo da negociação - identifique se ela será colaborativa (com resultados ganha-ganha) ou competitiva (com resultados ganha-perde ou perde-perde).

Todas estas definições precisam estar acompanhadas de uma ou mais estratégias. Planeje tudo o que puder e reconheça que uma negociação tem sempre a informação/conhecimento, o tempo/prazo e o poder de influenciar pessoas e situações como elementos imprescindíveis para sua operação.

Se você vai negociar e não conta com todos estes elementos definidos, tenha a certeza de que já está perdendo. Mas, se você quer um resultado satisfatório, não há outra alternativa senão, antes, planejar.

Ao iniciar um processo de negociação, procure  estabelecer pontos de contato. A integração social é um bom começo. Crie um clima de descontração para facilitar o trabalho e parta da idéia de que está desenvolvendo um relacionamento.

Antes de começar a detalhar suas idéias, seus planos, seus serviços, enfim, o seu propósito, procure identificar as necessidades e expectativas da outra parte. Isso pode ser conseguido se for adotada uma postura de ouvinte. Lembre-se também que o "corpo fala" e muitos sinais podem ser transmitidos pela postura que a outra parte apresenta.  Aprenda a captar estes sinais e trabalhar as informações, ouvindo mais do que falando.

Quando tiver feito tudo isto,  exponha sua proposta - mas não faça nenhum encaminhamento ainda. Destaque as soluções e benefícios do que está falando e mostre no que são funcionais para atender as necessidades da outra parte. Lembre-se que deverá haver uma motivação da outra parte em se interessar pelo assunto.

Após efetuar sua apresentação, procure esclarecer os pontos de dúvida surgidos durante sua apresentação. Eles não podem persistir.

Chega o momento da verdade, quando tudo deve estar orientado para a ação. Aqui, principalmente, considere sempre qualquer colocação da outra parte e esteja preparado para resolver eventuais objeções e impasses que surjam. Direcione o caminho do trabalho para encontrar soluções, colocando-se no lugar da outra parte. Tenha preparado o seu plano de concessões, caso seja necessário usá-lo para atender ou complementar alguma concessão da outra parte.

No final, avalie o resultado conquistado. Independente de ter ganho ou perdido, sempre faça uma reflexão do que passou. Isso conta muito como aprendizado, principalmente para próximas negociações.

Mercado | Avalie a competitividade de sua empresa 

O grande número de empresas que atuam no mesmo mercado, oferecendo produtos e serviços semelhantes a um determinado perfil de consumidores, tem sido o principal elemento que atenua a competitividade no mundo dos negócios.

O desenho deste cenário, incrementado pela exigência dos consumidores e, também, pela magnitude das mudanças com um ritmo cada vez mais acelerado e dinâmico, dificulta para qualquer empresa, independente de seu porte e segmento de atuação, a condição de estabelecer sua posição no futuro, mantendo a certeza esperada.

Como tudo muda o tempo todo, as empresas precisam reinventar seus negócios, adaptando-os a uma nova realidade, de forma que eles possam interagir e acompanhar as mudanças para sobreviver. É preciso fazer tudo cada vez mais e melhor.

Cada ação de investimento que deixa de ser executada, principalmente na incorporação de novas tecnologias, na qualificação profissional dos colaboradores e na criação de modelos com inovação, é um passo que a empresa deixa de avançar em sua trajetória.

Analisando tudo isto, você é capaz de dizer se sua empresa está preparada para enfrentar e responder aos desafios deste novo tempo?

Comece a pensar nisto! Para descobrir algumas das respostas, faça uma análise crítica do seu negócio, através da preparação de um autodiagnóstico.

Com uma metodologia simples, você poderá definir, num primeiro momento, sob a ótica dos colaboradores, a situação atual da empresa e aonde ela deseja chegar no futuro, além de detectar seus pontos fortes e fracos, mais os seus valores e principais problemas.

Esta tarefa você mesmo poderá executar. Basta seguir estes passos e aplicar os procedimentos recomendados:

1· Prepare um questionário com os seguintes pontos:

a) como você vê sua empresa hoje?

b) como você vê sua empresa no futuro?

c) aponte três pontos fortes da sua empresa;

d aponte três pontos fracos da sua empresa;

e) se sua empresa fosse uma pessoa, quais seriam suas três principais características (ex.: uma pessoa amiga, mentirosa, chata, confiável e etc.)?

f) qual é o maior problema da sua empresa hoje?

2· Faça uma reunião com todos os colaboradores;

3· Dê uma visão geral sobre como a empresa está hoje e comente seu posicionamento no mercado atual, destacando as tendências;

4· Distribua um questionário com todas as perguntas acima para cada colaborador (não se esqueça de dizer que eles não precisam se identificar nas respostas);

5· Faça uma leitura coletiva do questionário e esclareça as dúvidas;

6· Estabeleça uma data para que todos devolvam os questionários respondidos;

7· Tabule os resultados, convoque uma nova reunião coletiva e divulgue-os;

8· Destaque dos resultados a visão que todos têm da empresa hoje, onde desejam que ela esteja no futuro e a importância que cada um tem neste novo trabalho;

9· Forme um grupo para estudar e trabalhar os resultados, definindo-se um plano com oportunidades de melhoria que correspondam exatamente a cada um dos pontos detectados;

10· Acompanhe a execução dos trabalhos e informe os resultados apurados.

O mesmo procedimento pode ser repetido com os clientes, aplicando, entretanto, um questionário ou outro método que a empresa julgue mais conveniente para avaliar as expectativas dos clientes em relação a seus produtos e serviços.

Na seqüência deste trabalho, para que ele se torne mais completo, defina as áreas consideradas estratégicas do negócio e estabeleça indicadores que sejam vitais para facilitar a compreensão do desempenho de cada uma delas.

Como você não pode acompanhar todos os processos da empresa, utilize-se de indicadores para avaliar a situação de fatores considerados mais importantes por você e que merecem ser medidos e identificados os seus desempenhos, a fim de estabelecer uma visão global, mais integrada da empresa.

Quando definir os indicadores, opte por apontar seus resultados em demonstrações gráficas,  comparando-os por períodos (diário, semanal, quinzenal, mensal, semestral e anual). Faça uma análise criteriosa dos resultados e, certamente, você encontrará oportunidades de melhorias e problemas que deverão ser imediatamente atacados.

Aos poucos, você estará criando para a empresa um sistema próprio de inteligência e apoio à tomada de decisões, facilitando, e muito, a escolha acertada pelas melhores decisões.

Ser especialista | Qual é o foco de sua empresa?

  

A estratégia que muitas empresas adotam de querer ser e fazer tudo para todos não combina com o cenário competitivo dos tempos atuais.

Apesar dessa orientação, tal procedimento costuma ser encontrado em empresas que, de um momento para outro, sonham e trabalham apenas com grandes expectativas de vendas e níveis melhores de lucro, sem considerar uma análise crítica mais adequada de um conjunto de ações que a conduzem a esse painel. O objetivo do negócio fica articulado apenas para vender e faturar.

Na execução desenfreada dessa prática, a visão do negócio costuma sofrer uma ampliação; de forma que hoje é feita uma atividade para atender um segmento de mercado, depois uma segunda atividade para atender um outro e, também, mais uma, completamente oposta das demais, para um terceiro segmento. Tudo acaba sendo feito para assegurar o aproveitamento das oportunidades de negócios que surgem.

Com um cenário desse, para o dono do negócio a empresa parece estar crescendo, pois   tem indicadores favoráveis de vendas e em faturamento. Entretanto, é preciso saber diferenciar cada ação do trabalho para não fazer confusão entre o que representa sinergia e valor agregado.

Aí surge um questionamento: será que só vender e faturar basta para uma empresa crescer e prosperar?

Vender e faturar são ingredientes mais do que necessários,  porém, a curto prazo, os resultados proporcionados pela função das vendas e do faturamento, da forma como aqui são colocados, podem até ser animadores. A médio e longo prazo, o efeito tem característica um pouco diferente, considerando que o crescimento da empresa ocorreu de forma desarticulada, não respeitando o foco do próprio negócio.

Quando atua dessa forma, uma empresa se transforma num verdadeiro “faz-de-tudo” para todos. E quem “faz-de-tudo”, geralmente acaba tendo dificuldades de ser especialista em alguma atividade. Ser um pouco boa nisso e naquilo não adianta. É preciso ser excelente num ponto. Pense, por exemplo, em um médico: ele se especializa numa área da Medicina e não em todas. Ele precisa conhecer um pouco de todas as áreas para ter uma visão integrada da Medicina, mas não há como ele ser bom em todas. Por isso, ele tem que ter foco e, se for excelente na área que exerce, passa a ter o reconhecimento merecido.

Hoje, a empresa que deseja ser “do futuro” e “de futuro” precisa ser especialista e potencializar suas competências. Para ser especialista, requer foco. E foco não é para tudo o que se quer. Deve sim,  ser canalizado para uma atividade.

Quando  trabalhamos com tal idéia, a orientação não é para que a empresa deixe de ter planos maiores e resolva colocar “todos os seus ovos numa única cesta”. Certamente uma empresa precisa crescer, almejar a sua longevidade, buscar vantagens competitivas, aumentar o seu portfólio de produtos e serviços, conquistar cada vez mais clientes, obter ganhos contínuos e oferecer sempre soluções com inovação e um alto valor agregado.

Entretanto, tal ação precisa ser calculada para que a empresa explore primeiramente todo o potencial de competitividade no mercado em que atua, fortalecendo e norteando as bases do seu foco. Esse é o segredo: ser re-conhecido como líder em sua especialidade e em seu segmento de mercado.

O ponto-chave do foco é a concentração de energia, da força que a empresa tem, enfim, de sua competência, exatamente na atividade em que se tem poder e é especialista. Com o tempo e quando há um domínio claro da área em que se quer atuar, tudo tende a ficar mais fácil para trabalhar.

Como o foco permite isso, quem o tem bem definido conta com chances maiores de ser o primeiro, de ter o sucesso. Lembre-se que o futuro começa sempre com ações, mesmo que pequenas, no presente.

A empresa pode até mudar de foco, mas jamais perdê-lo. Como ele tende a distanciar-se com facilidade no dia a dia, é tarefa muito importante mantê-lo sob periódica atenção.

Sua empresa deve receber o reconhecimento que merece; isso somente será feito quando o mercado compreender claramente qual é o seu foco. E falando nisso, qual é mesmo o foco de sua empresa?

ESCRITURAÇÃO DO REGISTRO DE APURAÇÃO DO ICMS

O livro Registro de Apuração do ICMS, modelo 9, destina-se a anotar os totais dos valores contábeis e os dos valores fiscais, relativos ao imposto, das operações de entrada e de saída e das prestações recebidas e realizadas, extraídos dos livros próprios e agrupados segundo o Código Fiscal de Operações e Prestações

Neste livro serão registrados os débitos e os créditos fiscais, a apuração dos saldos e os dados relativos às guias de informação e às guias de recolhimento do imposto. 

A escrituração do livro será feita no final do período de apuração do imposto.

ESCRITURAÇÃO DO LIVRO REGISTRO DE ENTRADAS

Destina-se à escrituração de documentos fiscais relativos à entrada de mercadorias no estabelecimento, sejam elas destinadas à comercialização, industrialização, ativo fixo, consumo etc, inclusive àquelas mercadorias que não transitaram pelo estabelecimento adquirente; a qualquer título, tais como compras, devoluções, transferências etc; e documentos fiscais relativos aos serviços tomados pelo estabelecimento que estejam sujeitos ao ICMS.

Deverão utilizar o Livro Registro de Entradas, modelo 1, os estabelecimentos que realizem atividade comercial e industrial, contribuintes do ICMS e do IPI; e o modelo 1-A, os estabelecimentos que realizem somente a atividade comercial, contribuintes exclusivamente do ICMS. A diferença entre os dois Modelos 1 e 1-A, é o campo de IPI, utilizado pela industria para registrar o crédito deste imposto.

Os lançamentos das operações ou prestações serão escriturados individualmente, por ordem cronológica das entradas efetivas de mercadorias no estabelecimento ou pela ordem de data de aquisição ou desembaraço aduaneiro, quando a mercadoria não transitar pelo estabelecimento adquirente ou importador, ou ainda, dos serviços tomados. O prazo para escrituração do livro Registro de Entradas é de 5 (cinco) dias contados da data do documento a ser escriturado.

Os lançamentos serão feitos por documento, desdobrados em tantas linhas quantas forem as alíquotas do imposto e as naturezas das operações ou prestações, segundo o Código Fiscal de Operações e Prestações (CFOP), nas colunas próprias; ou seja, se uma mesma nota fiscal contiver produtos para comercialização ou produção e produtos para o ativo fixo, deverá ser separada por produto, em suas linhas e colunas respectivamente.

 

TABELA DE ALÍQUOTAS APLICÁVEIS NAS UNIDADES DE FEDERAÇÃO

DESTINO
	AC	AL	AM	AP	BA	CE	DF	ES	GO	MA	MT	MS	MG	PA	PB	PR	PE	PI	RN	RS	RJ	RO	RR	SC	SP	SE	TO
AC		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
AL	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
AM	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
AP	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
BA	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
CE	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
DF	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
ES	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
GO	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
MA	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
MT	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
MS	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
MG	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7		7	7	12	7	7	7	12	12	7	7	12	12	7	7
PA	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
PB	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
PR	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	12	7	7		7	7	7	12	12	7	7	12	12	7	7
PE	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12	12
PI	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12	12
RN	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12	12	12	12
RS	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	12	7	7	12	7	7	7		12	7	7	12	12	7	7
RJ	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	12	7	7	12	7	7	7	12		7	7	12	12	7	7
RO	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12	12
RR	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12	12	12	12
SC	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	12	7	7	12	7	7	7	12	12	7	7		12	7	7
SP	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	7	12	7	7	12	7	7	7	12	12	7	7	12		7	7
SE	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12		12
TO	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12	12